働き方改革から「働きがい改革」へ。企業と従業員にメリットを創出する健康経営の考え方

近年、「働き方改革」による残業抑制で「若手がモチベーションを落としている」という声が聞かれる。その原因は、「成長機会を得られないこと」だという。ハラスメント感覚に乏しい時代に厳しく叱咤され成長してきたベテランと比べれば、確かに現代の若手従業員は温かく育てられる傾向にある。それに加え、「働き方改革」にともなう残業抑制が、若手従業員にとって「成長機会の損失」「張り合いのなさ」として捉えられているのだ。この「ねじれ」のような状況について、815社、17.3万人の「働き方改革」を支援する越川慎司氏に、解説と解決策を聞く。

構成／岩川悟　取材・文／吉田大悟　写真／石塚雅人

「働き方改革」を43％の若手従業員は支持していない

——下記は、「マイナビ転職」が2022年に新卒を対象に行った「働きがい」に関する調査データです。あくまで民間調査の一例ですが、若手従業員の成長実感に対する意識の高さがうかがえます。「働き方改革」のコンサルティングを行う越川さんは、このデータをどう解釈しますか？

越川慎司：わたし自身も共感しますし、実態に即したリサーチ結果ではないかと思います。この若手従業員の成長意欲や貢献意欲、承認欲求に対して、ただ残業抑制を行うだけの「働き方改革」では、互いの思惑が衝突しているのです。

わたしの会社では、約800社のクライアント企業で働く約17.3万人の従業員に対し、様々な調査・分析を行っています。そのなかで、20代・30代の従業員に匿名回答で「残業削減を目的とした『働き方改革』に賛成ですか？」と聞いたところ、43％から「反対です。もっと残業をしたい」という回答が得られました。

みなさんの企業に置き換えて考えてみてください。「働き方改革」の具体策が残業抑制をメインとしているのであれば、若手従業員の半数は「働き方改革」に反対しているということになります。

残業をしたいと思っているのは「残業代がほしいのかな？」と考えてしまいがちですが、反対する理由を掘り下げると上位にくるのは「もっと経験を積みたい」「スキルアップしたい」という声なのです。つまり、「成長機会の喪失」が主な理由であり、マイナビのアンケート調査とも整合する結果となっています。それなのに、「働き方改革」によって早々に帰らされてしまうことに、若手従業員たちはもどかしさを感じているのです。

また、同じく当社のクライアント企業に対する調査であり、2023年11月の比較的新しいデータなのですが、従業員の離職理由の調査でも「成長機会がない」という声は増加傾向にあり、離職理由の22％を占めます。「待遇」や「人間関係」と並んで離職要因のトップ3に食い込むようになってきました。結果として、「働き方改革」が新たな離職要因を生み出している可能性があるわけです。

——「働きやすさ」を改善しようとして離職につながるのは、皮肉ですね。

越川慎司：若手従業員が求めているのは、「働きやすさ」以上に「働きがい」なのだといっていいでしょう。もちろん、「働きやすさ」の追求は決して間違ったことではありません。共働き家庭が増え、社会も高齢化し、育児や介護などを抱える従業員にとって、「働きやすさ」は勤務を継続するために不可欠なものだからです。

しかし、当社のクライアント企業への調査では、「働きやすさ」自体は業績や離職率の改善に必ずしも直結していません。一方、「働きがい」は生産効率の向上や離職率の低下に強いインパクトを発揮します。つまり、「働き方改革」においては、「働きやすさ」と「働きがい」の両方を実現する、「働きがい改革」が求められるのです。

「働きがい」につながる代表的な3つのタイプ

——どうすれば「働きがい」を高めることができるのでしょう。

越川慎司：当社のクライアント企業は、IT企業大手や8万人規模の製造業から5人の工務店まで業種も規模も様々です。しかし、各企業の従業員約17.3万人が感じている「働きがい」の要因を分析すると、「達成」「承認」「自由」という３つの共通するキーワードが出てきます。

これらのキーワードは、労働時間の削減や給料アップとは関連性がありません。仕事に対する価値観をあらわしていて、「達成」「承認」「自由」のいずれかを従業員が仕事のなかで感じられれば、「働きがい」は向上するということです。

例えば、「達成」は「期限内に仕事を終えられた」「プロジェクトが目標に達した」といった、やり遂げた実感です。「承認」は、自分の仕事によって「お客様に感謝された」「上司や仲間に認められた」という他者評価や栄誉です。最後に「自由」とは、裁量権のことです。自分の判断でものごとを決められることが、「働きがい」の実感につながります。

アンケート調査に基づく分析では、働く人の87％は上記3つのどれかに「働きがい」を感じます。残り13％には「社会貢献」や「待遇」「出世」などがありますが、まずはボリュームゾーンを優先し、自分のメンバーが達成型、承認型、自由型のどれに当たるかを目安として考え、個別対応で「働きがい」をフォローしていくといいと思います。

——メンバーのタイプを知るには、どうしたらいいでしょうか？

越川慎司：対話のなかで十分にわかることだと思います。これも調査の成果なのですが、「君はなにに働きがいを感じる？」とストレートに尋ねても、12％の従業員しか答えてくれません。つまり、唐突な質問に困惑してしまうのですね。

ですから、1on1ミーティングなど、自然な相互理解の対話における自己開示からはじめることをおすすめします。あなたがマネージャーであれば、「このあいだ訪問先のお客様に感謝されたのが嬉しくて、これが僕の『働きがい』だなって思ったんだよね。君はどういうときに『働きがい』を感じる？」とチームメンバーに対して腹を割って話すと、87％の人が自分の考えを教えてくれるとわかりました。対話による共感があってこそ、自己開示してもらえるということを覚えておきましょう。

——冒頭のアンケートでは、達成感だけでなく、成長意欲や貢献意欲を満たされることが「働きがい」につながっているようでした。この「達成」「承認」「自由」との関係性はどう捉えたらいいですか？

越川慎司：重層的なものとして捉えてください。成長意欲や貢献意欲などの欲求が満たされる過程で、「達成」「承認」「自由」のなにがベースとなるかという考え方です。

「達成型」はシンプルです。目標を掲げて、それを達成することが「働きがい」であり、自分の成長実感につながります。ただし、営業職、製造職、クリエイティブ職などはスキル評価がしやすく実績も明快なので達成感を得やすいのですが、経理や総務、人事、法務などの事務職は定量的な目標を持ちません。「データ処理にかける時間を20％削減する」など、意識的に目標設定をする必要があります。

「承認型」は、達成した事実がなければ承認できませんよね？　ですから、達成型と目指すことは一緒です。ただし、しっかりと報酬として感謝や評価、栄誉などの承認を与えることが大切です。承認を得て、自分の成長や貢献を感じることができます。

最後に「自由型」ですが、これは少し複雑です。「自由型」の人が「フルリモートで仕事がしたいです」と申し出てきたからといって、ただ自由だけを与えてはいけません。自由と責任は表裏一体だからです。責任を果たせる人にだけ自由裁量は与えられるべきです。ですから「自由型」の人は、目標を達成し、承認を経て、自由裁量を与えられるというプロセスがあって、成長実感や貢献した実感につながり「働きがい」を感じることができます。

すべての型において、業務を「達成」するプロセスは同じですから、マネージャーはその支援を行い、最終的に「働きがい」を感じる報酬のようなものの違いを大切にしてあげてください。