うつ病を2回経験した経営者が実践する、「ワーク・ライフ・ハーモニー」な働き方

「ワーク・ライフ・バランス」という言葉は、過剰労働を抑制し、プライベートの重要性に目を向けさせる社会的なキーワードであったことは間違いない。一方で、「仕事」と「人生」を対立軸で捉えるがために、「プライベートを重視して仕事を妥協するメンタリティにつながる可能性もある」と語るのは、約800社の「働き方改革」をコンサルティングする越川慎司氏だ。越川氏が提唱する「ワーク・ライフ・ハーモニー」に基づく、企業の健康経営と「働き方改革」について解説をお願いした。

構成／岩川悟　取材・文／吉田大悟　写真／石塚雅人

人生と仕事、双方の充実を図る「ワーク・ライフ・ハーモニー」

——越川さんは「ワーク・ライフ・バランス」とは異なる、「ワーク・ライフ・ハーモニー」を提唱されています。異なるキーワードを打ち出すに至った、「ワーク・ライフ・バランス」への疑問についてお聞かせください。

越川慎司：ご存知のように、「ワーク・ライフ・バランス」という考え方は、労働とプライベートのバランスの調和を目指した考え方です。ひとことでいえば、「働き過ぎはよくない」というメッセージと私は感じます。

過重労働で心身の健康を害してしまう従業員を減らし、また育児や介護に忙しい従業員が継続的に働ける環境を整備するうえで、仕事量のバランスを見直すことにはわたしも賛成です。

また、「ワーク・ライフ・バランス」は人生の充実を実現するキーワードでもありますよね。1日中ずっと会社にいて仕事をするのではなく、余暇の時間をつくり、趣味の充実や仲間との会話、家族の時間など、プライベートの喜びも大切にする意味でも、この言葉は用いられます。

——特に共働きがあたりまえになった現代では、「夫が家事や育児を放棄して、仕事ばかりしていたら家庭が成り立たない」という危機感もあったように感じます。

越川慎司：それはわたしも共感します。ジェンダーバイアスなく、家事も育児も介護も男女平等であるべきですからね。ただ、「ワーク（仕事）」と「ライフ（人生・生活）」を対立軸で捉えることに違和感がありました。そして実際に「ワーク・ライフ・バランス」を語る人のなかには、「仕事はほどほどにして、人生を大切にしよう！」という人もいて、そこに疑問を持ったのです。

つまり、「仕事は人生の一部であり、仕事も人生も充実する生き方を考えるべきではないか？」ということです。そもそも、労働時間を削れば人生が充実するわけではありません。仕事を通じて達成感を得たり、感謝や評価をもらったり、収入を得て満足な生活と将来への備えをしたりすることは、人生を充実させる重要な要素です。

そこで、「労働時間を削減すればいい」という考え方ではなく、「限られた時間のなかでも仕事を充実させられるよう、人生との調和を図る」という意味で「ワーク・ライフ・ハーモニー」という考え方をおすすめしています。

「ワーク・ライフ・ハーモニー」の具体例

——「ワーク・ライフ・ハーモニー」の考え方を企業に落とし込むとすれば、どのような方針となるのでしょう。

越川慎司：わたしの会社がコンサルティングを行う810社、17.3万人の従業員への調査では、20代・30代の従業員に「残業削減を目的とした『働き方改革』に賛成ですか？」と聞いたところ、43％が「反対」と答えました。若手社員たちには成長意欲、あるいは成長への焦りがあり、単純に労働時間を短縮されるような「働き方改革」では成長機会を失う不安から、抵抗を感じているのです。これは、「ワーク・ライフ・バランス」の考え方とは対立した意見でしょう。

そうはいっても、法律で月40時間に残業は制限されており、それを超えて残業を許容しようというわけではありません。先にも述べたように、長時間残業や休日返上の働き方では、勤務を継続できない人もいるのだから当然です。育児や介護をする従業員や、自身も病気や不調を抱えている人もいます。

「ワーク・ライフ・ハーモニー」の考え方では、まず限られた勤務時間のなかで効率的に生産性の高い仕事をしてもらうことがポイントです。また、価値観やライフスタイルも異なる従業員に対し、仕事以外の時間を尊重しながら、いかに「働きがい」のある働き方をサポートできるかが焦点となります。

——具体的な制度に落とし込むと、どのようなものになりますか？　もし、事例があれば教えてください。

越川慎司：事例を挙げると、パナソニックグループのBtoBソリューションを担うパナソニックコネクト株式会社は、従業員の「ワーク・ライフ・ハーモニー」を支援する制度や方針を実現している企業だと思います。

例えば、キャリアパスの流動性が高く、社内公募制度や社内復業制度（所属部門に籍を置きながら社内の別部署の業務を経験する）があるほか、キャリア形成を目的とした副業の容認、社外交流やベンチャー企業への出向など、自分の可能性を広げる機会を設けています。

休暇においても、有給休暇では管理職の取得状況が評価に直結するなど、休みやすい風土の醸成に力を入れています。さらに、目的に応じた特別休暇や、夏季休暇以外に各種の連続休暇を規定しているのです。

このような制度設計から見えることは、会社が従業員の働き方やキャリア、成長を規定するのではなく、従業員が自分軸でキャリアと働き方を設計し、自分ならではの「ワーク・ライフ・ハーモニー」の実現を模索できることです。

——キャリアパスを自分で広げていける環境は、得られる学びも大きく、人生の充実感につながりそうですね。

越川慎司：自分軸のキャリア設計を支援する企業は、着実に増えています。従来型の企業主導のキャリアプランでは、「Will（やりたいこと）・Can（できること）・Must（やるべきこと）」で考えるフレームワークがよく採用されますが、いまの時代性を考えると、わたしは「Will」をあとまわしにする考え方があってもいいと思うのです。

この環境変化の激しい時代に、「3年後に自分がなにをしているか」なんて想像もつきません。また、人生の岐路がいつ来るかは誰も想像できず、偶然の出会いによってキャリア志向が大きく変わっても不思議ではないでしょう。

やりたいこと（Will）がいまはなくても、できること（Can）を伸ばし、やるべきこと（Must）を一生懸命に取り組み、いつかWillが見つかったときに挑戦を支援してもらえる。そうした制度であれば、自分軸のキャリアを支援してくれる企業として、従業員や求職者の支持を得られるのではないでしょうか。

実際に、先に述べたパナソニックコネクトでは、働き方の制度改革の実施後、従業員満足度調査での働きがいの指数が改善し、離職率の低減や求人数の向上にもつながったと聞きます。