人的資本経営を実現する『企業の課題を解決し、競争力を高める現実的な人材戦略の立て方』
人的資本経営は、安定した人材基盤の構築と生産性向上によって、中長期的な成長につながる取り組みだ。現時点では上場企業を中心としたアクションだが、中小企業においても人的資本投資を強化していく必要が高まっている。しかし、人的資本投資は「経営戦略と連動した人材戦略」に基づいて実施されなければ、形骸化し、投資リターンを得られない可能性が高いともいえる。人的資本を「普通預金」から「アセットマネジメント型」に切り替える意識変化の必要性を語った前編に続き、後編では人材戦略の具体的な立て方を聞く。
構成／岩川悟 取材・文／吉田大悟 写真／石塚雅人
人材戦略に経営戦略との連動が欠かせない理由
——経済産業省が2020年に発表した「人材版伊藤レポート」によれば、人的資本経営の実現は「経営戦略と連動した人材戦略」に基づくことが不可欠とされています。しかし、明確な人材戦略のないまま人的資本経営を推進しようとするケースも見受けられますが、この問題について松本さんはどのようにお考えですか？
松本利明：本来、経営戦略は人材戦略がきちんと機能しないと実現不可能なものです。「戦略は組織に従う」と述べた経営学者のイゴール・アンゾフ氏が述べた通り、どんなにいい戦略を描いても、必要な人材が揃っていなければ実行はできないからです。
前回の記事で解説した通り、人材を「普通預金型」でしか運用できなければ、時代に選ばれる戦略を描くことはできなくなります。「普通預金型」の人材マネジメントとは、人材を戦略的に運用せず、成り行きの成長に任せてプールしていることを指し、いわば「いまいる人材でなんとかする」ことを指します。
変化が少ない時代でしたら、それでもなんとかなったかもしれませんが、変化が激しい昨今では普通預金型では人材の質も量も枯渇します。例えば、「新たに設立した海外子会社の人員を補充したいが、本部にはTOEIC500点代の人材しかいない」など、人材面で事業戦略の足を引っ張ることになります。これは、経営戦略に基づいて事業部門と人事部門が連携せず、成り行き任せの人材マネジメントをしたことで、事業に必要な人材を育成・確保できていないわけです。
一方、人材を戦略的かつ適切に育成し、潤沢な人的資本のもと有効な戦略を次々に実現できる体制を築く人材マネジメントを「アセットマネジメント型」と呼んでいます。「アセットマネジメント型」の人材マネジメントを行う企業は、競争力を発揮して社員も活き活きと活躍し、事業成長をはじめとする人的資本投資のリターンを得ることができるのです。
——そもそも論ですが、人材戦略をまったく策定してこなかったわけではない企業も多いと思います。それが経営戦略と紐づかないだけで、それほど機能しなくなってしまうものなのでしょうか？
松本利明：経営戦略に連動することで、人材戦略は具体化され、プライオリティを定めることができます。ただ単に人材領域のみで課題抽出して取り組むのでは、「従業員のITスキルを高める」「採用を強化し、早期に店長に昇格させる」といった方針レベルの人材戦略にしかなりません。
また、具体的な人材施策のプライオリティ設定や取捨選択ができないことから、以下の理由で人材戦略が完遂できなくなり、結果として「とりあえず人材をプールして成り行き任せ」も同然の人材マネジメントとなるのです。
人材施策が多岐にわたり、課題が解決するとも限らない
人材戦略における具体的な人材施策は、数え上げればキリがないほど多岐にわたります。例えば、「採用力強化」のみを課題とした場合でさえ、打ち手は「市場水準以上の報酬」、「やりがいや達成感を感じる仕事」、「ワークライフバランスを実現できる職場環境」、「良好な職場の人間関係」など様々です。しかも、一つひとつをクリアすれば「確実に採用応募者の質と量が高まる」保証などありません。いくつもの打ち手を掛け算することで、効果が高まるものです。しかし、すべてを実施しようとすればリソース不足に陥ることは当然です。
人材施策が成果を出すには時間がかかる
人材育成はもちろん、エンゲージメント向上や女性活躍推進なども、今投資をしても、成果が出るには数年かかることがほとんどです。その間に経営環境は変化するので必要な人材像は変化し、取り組むべき人材施策は増えていきます。あるいは様々な事情で退職してしまい、新たな課題が生じます。人材戦略が「ふくらみ続ける大量のやることリスト」になって機能不全に陥ってしまうのです。
事業戦略と連動し、変化対応できる「動的な人材ポートフォリオ」をつくる
——では、「経営戦略と連動した人材戦略」を策定するためには、どのようなことから始めたらいいのでしょうか？
松本利明：まずは、前編でお話ししたように、人材を年次や等級ではなく、スキルや特性で人材区分を行います。業種などにより異なるため、ここでそのすべてを語り尽くせませんが、一般的には、運用的／創造的か、組織的／個人的かで①オペレーション人材、②マネジメント人材、③エキスパート人材、④オフィサー人材などに区分されます。さらに細かく、ポテンシャル（潜在能力）とパフォーマンス（現在の能力）のハイ／ロウでの人材区分を行う場合もあります。
プールしてある人材をタイプ別に仕分けを行い、それぞれにどんな手段で投資を行い、リターンを得るか、採用・育成の解像度をあげたひと通りの人材施策を浮き彫りにして、ポートフォリオで整理することで、打ち手の「選択肢」を可視化します。
次に、事業戦略の実現のために必要となる人材のタイプ（＝質）と量を「いつまで」「どのようにして」実現させるかを描いた「人材戦略」を描き、打ち手のポートフォリオの中身と繋げて計画化していきます。これでようやく人材戦略が「見える化」され、投資・リターンの進捗管理や打ち手の効果測定、見直しが可能になります。
小売業の事業拡大を例に考えてみましょう。ビジネスにおける計画とKPI、例えば具体的な出店計画がなければ、必要な人材（質）と人数（量）と期限は設定できないので、「出店拡大を期して店長育成を強化する」という漠然とした方針レベルの人材戦略しか打ち出せないのは当然です。
しかし、事業計画と人材戦略を直結させて考えれば、必然的に人事の課題や打ち手の解像度は上げざるを得ません。「出店計画の実現には、5年で店長候補者が50人必要だ」「それなら、いままでの店長育成には10年かけていたが、5年で店長の数を3倍にしなければならない。どうすればいいか？」という具体的な問いが生じるわけです。
また、店舗の置かれている状況は個々に違うので、「立ち上げ期」「成長期」「安定期」「再展開期」といった事業ライフサイクル別に求められる店長人材のスペックをさらに深掘りした要員計画と人材ポートフォリオが必要になります。
つまり、現在の事業全体のライフサイクルがどの段階にあるかによっても要員計画と人材ポートフォリオは変わるため、先の小売業の例でいえば「既存事業を太くしてプレゼンスを高めていく段階」か、「海外進出」か、あるいは「次の新しいサービスや売り方でイノベーションを起こす段階」かによって、求められる人材像は異なりますよね。
ですから、そのライフサイクルごとに求める人材像やスペック、採用・育成といった人材確保のプランも想定しておくのです。そうすることで、人材戦略の途上でライフサイクルの変化が起こっても、スムーズに人材供給を行える動的な人材ポートフォリオ」ができあがります。
経営計画や戦略は経営環境の変化によって見直しがあるのが常です。また、時間経過によって起こるキーマンの退職なども想定しておくべきでしょう。人材ポートフォリオも、変化する経営計画にアジャイルで対応できることが、人材戦略が機能不全に陥らないために必要なのです。
——ここまでの状態ができて、ようやく「経営戦略と人材戦略が連携している」といえるのですね。
松本利明：そうです。次に、「動的な人材ポートフォリオ」を実現するための企画の具体化です。人材ポートフォリオは将来の姿（To-BE）と現状（AS-IS）の2枚を描き、戦略的重要度をもとに課題と打ち手を整理し、因果関係を繋ぎ合わせて「こうすればできそう」というシナリオに落とし込むことが必要です。 このときの要諦は、単に頭数をそろえるのではなく、人材投資の利回りを施策に盛り込むことです。具体的には「人材一人ひとりが持つポテンシャル（潜在能力）を最大限発揮させる」という視点で考えることが重要です。
将来の姿（To-BE）と現状（AS-IS）のギャップを明確にすることで、既存の育成のやり方の延長線では要員計画の達成が難しいことが可視化されます。ここで、前編でお伝えしたアセットマネジメントの考え方を活用するのです。
- 「既存の人材でレバレッジをかけて成長させるには？」
- 「インデックスファンドの『TOPIX（東証株価指数）』が特定銘柄の組み合わせだからリスク分散できるように、人材タイプも組み合わせて施策の対象とすることで人材投資リスクを減らせるのでは？」
- 「採用する人材を『有望な新規銘柄』と例えるなら、どんなものであれば既存人材と相乗効果が得られるか？」
などの視点から打ち手を考えることで、これまでの「既存の延長線で頑張る」というやり方にはない、希望を感じる施策が打ち出せます。加えて、人材戦略や、詳細に検討された戦略的な要員計画、そして具体的な施策が有機的に機能させることで「この段階までにどうレベルアップさせるか」「このような施策を組み合わせれば目標達成が可能だ」という、ゲームの攻略本のようにスッキリとした道筋がみえてくるようになります。
先にも述べたように、人事領域はひとつの課題の解決に対し、ひとつの施策だけでは不十分です。例えば、以下の図のように、「ビジョン・ミッション・バリューの策定と浸透」をひとつの施策として図っても、「単なる暗記で形骸化してしまう」という課題が生じます。その解決のために、具体的な判断基準への落とし込みから始まり、採用基準への反映、評価制度への組み込みといったかたちで、領域をまたいで時間軸のなかで段階的に複数の施策を発展させていくのです。
ここでは、ひとつの課題に対する各施策しか記載していませんが、実際には複数の課題と施策が多方面に関連し、まるで神経回路のような繋がりとなります。これを、「見える化」せずに頭のなかだけで描いていては、最終的なゴールに向かう道筋をハンドリングすることは困難でしょう。
逆をいえば、一つの施策は複数の効果を生み出し、それらが連鎖的に望ましい変化を引き起こしていく「一粒で何粒もおいしくなる」ようなストーリーを描くこともできるのです。各施策は目指す理想の姿に一直線につながるのではなく、多方面に効果を与えながら、目標達成に貢献していくというわけです。そのプロセスを図として明確にすることで、各施策に対する期待と確信が高まり、より効果的な人材戦略の実行が可能となります。
人材戦略の推進には、セオリーも見直す
——経営戦略や人材戦略がなければ、上記の人的資本投資は「社会の要求に応えるもの」を漠然と取り入れることになりますね。でも、戦略があることで、目標達成に必要なファクターとして重要性をもって検討できる違いが生まれます。
松本利明：そうです。こうした取り組みの過程では、「いまは20年かけて育成している幹部クラスを10年で育成しない事業計画が間に合わない」など、これまでの常識では解決不能な壁に当たることもあるでしょう。
こうしたときのアドバイスとしては、「できない理由」を考えるのではなく、「どうすればできるのか？」という視点で思考することが大切です。遅刻の言い訳はたくさん思いつくのと同じで、「できない理由」はいくらでも挙げることができます。できない理由を潰したところでマイナスがゼロに近づくだけで、目指す問題解決にはつながらず、時間の無駄でしかありません。また、できないことを「できるようにする」には、世間一般でいわれているセオリーを疑ってみることも大切でしょう。
例えば、女性活躍推進などでは、セオリー通りに進めても実現できている企業は少ないですよね。みんながセオリー通りに取り組んでも実現しないということは、取り組み方のミスではなくセオリー自体が間違っていることも考えられます。
「社内で女性リーダーのモデルロールをつくり、女性たちのメンターになってもらう」ことはセオリーのひとつですが、そもそも社内にリーダーの成り手がいなければ実現できません。あるいは、モデルロールがいても「尊敬はするが世代差があり、そのまま取り入れることはできない」と若手が感じれば、セオリー通りに進めようとしても頓挫していまいます。
それなら社外の女性リーダーからモデルロールを探し、自社の若手社員の興味や意識と一致するかたに教えてもらえる機会を描いたほうが、学びや動機づけはうまくいくという考えもあります。実際、女性リーダーを社外で探す方式で成功してきる企業事例も沢山あります。柔軟な発想で取り組んでほしいと思います。
経営層が関心を示し続けることが大切
——人的資本経営への取り組みについて、経営層の関わり方へのアドバイスをお願いします。
松本利明：人的資本投資における経営層の役割は、経営戦略や目指す姿を描くだけでなく、取り組みを継続するためにとても重要です。
まず、残業抑制や働き方改革、DXなどの取り組みにおいても課題になった経験があると思いますが、「新しい取り組みで現場の負担を増やさない」ことが求められます。
特に、多くの管理職は既存業務で手一杯です。そこに自身のマネジメント研修、部下のスキルアップ、教育研修プランの実行など、人的資本経営によって管理業務が増えるのでは、実効的な管理ができず形骸化しかねません。まず、既存のマネジメント業務の分担や業務の無駄を省くなど、負担軽減が必要でしょう。こうしたことは、トップの理解と後押しのもと推進する必要があります。
トップが責任を持って人的資本投資に対するリターンを追求することも重要です。前編でも述べましたが、過去10年において残業抑制、働き方改革、DX、女性活躍推進、健康経営、そして人的資本と、社会の企業に対する人材活用の在り方は激しく変化してきました。
その結果、立て続けに対応に追われた人事部門は「トップがすでに関心を持っていない施策は優先度を下げる」、あるいは「ほどほどの成果を見せてやり過ごす」といった対応が常態化している場合もあります。トップがきちんと人的資本経営の進捗と成果についてコミットしていかないと、モチベーションが保てないわけです。
一方で、福利厚生をはじめとする人事制度というのは、一度始めてしまうとやめにくく、効果が薄いとわかっても惰性で続けてしまい無駄なコストになりがちです。人的資本投資については、短期で成果が出ないことを理解したうえで、中止のカードを持ちながらも人事部門やプロジェクトメンバーへのPDCAを促し続けることが大切です。
——トップがモニタリングしているという緊張感が必要なのですね。
松本利明：人的資本経営がうまくいっている企業は、経営会議で事業収支や戦略計画の遂行度に加え、人的資本の進捗もセットで議論しています。経営がきちんと状況を把握し、正しく意思決定を行えるよう、経営管理の仕組みに人的資本施策の進捗管理も取り入れることが重要です。結果として、人的資本もPDCAサイクルが回るようになります。
また、トップとして「これから会社はどうよくなっていくのか」を、言葉を尽くして全社員に発信していくことも大切なコミュニケーションです。人的資本投資は、一方的に社員に与えるだけでなく、研修やスキルアップなど労力を割いてもらう取り組みでもあるからです。モチベーション高く取り組んでもらい、それが各社員に恩恵として実感してもらうことで、エンゲージメント改善にも効果を発揮します。
